Come gestire il passaggio generazionale

 

Come gestire il passaggio generazionale: di cosa si tratta

Il tema del passaggio o del ricambio generazionale sta acquisendo crescente rilevanza negli ultimi anni, principalmente a causa delle caratteristiche del tessuto produttivo italiano, caratterizzato prevalentemente da imprese di dimensioni medio-piccole.

Numerose imprese a conduzione familiare hanno visto la luce durante il periodo del boom economico degli anni ’50 e ’60 e, ora o in un futuro prossimo, si trovano ad affrontare la delicata fase del passaggio del testimone imprenditoriale dalla generazione fondatrice a quella successiva.

Il ricambio generazionale è il processo che porta al trasferimento del capitale e, talvolta, delle responsabilità gestionali, dalla generazione attuale a quella emergente, al fine di garantire la continuità dell’impresa.

La gestione efficiente e strutturata del trasferimento del patrimonio è essenziale per assicurare la sopravvivenza, la stabilità e lo sviluppo continuativo di un’attività imprenditoriale nel tempo.

Questo processo si rivela spesso complesso e in alcuni casi traumatico, poiché coinvolge non solo aspetti economico-finanziari e di successione aziendale, ma anche dinamiche relazionali e familiari. Ulteriori complicazioni derivano dal fatto che al trasferimento di quote e incarichi dovrebbe accompagnarsi la trasmissione delle conoscenze e competenze aziendali accumulate nel corso degli anni, nonché la condivisione dei valori fondamentali dell’impresa.

È evidente che affidare questo processo all’improvvisazione aumenta il rischio di generare effetti destabilizzanti e potenzialmente distruttivi per l’impresa.

 

Pianificare il passaggio

Nel momento di una successione obbligata, la mancanza di una pianificazione strategica del processo può comportare rallentamenti o addirittura la paralisi dell’attività aziendale. Questo scenario si verifica soprattutto in imprese in cui il fondatore esita a programmare in anticipo il passaggio di leadership, motivato da ragioni psicologiche o dalla volontà di ritardare il momento in cui dovrà cedere il controllo.

Non predisporre le basi per il passaggio è una scelta fortemente svantaggiosa per l’impresa, poiché potrebbe subire danni significativi. I successori del fondatore potrebbero non essere adeguatamente preparati per assumersi compiti, esigenze e responsabilità vitali per il futuro dell’impresa. All’interno della famiglia, le risorse possono presentare differenze significative: solo alcuni eredi potrebbero essere interessati a una gestione attiva dell’impresa, mentre altri potrebbero preferire beneficiare delle rendite derivanti dalla detenzione di quote o azioni. Alcuni potrebbero desiderare di cedere completamente le loro quote per distaccarsi dall’attività familiare.

Il ricambio generazionale non è un evento singolo, ma un processo graduale composto da diverse fasi, con la pianificazione come primo passo, che inizia molto prima del passaggio formale di consegne. Solo adottando questa prospettiva, il passaggio può diventare un’opportunità di crescita anziché un momento di crisi.

Per garantire un passaggio generazionale di successo, la pianificazione deve avvenire su più livelli:

  • Livello familiare. Assegnazione di ruoli in base alle capacità e inclinazioni di ciascun membro; identificazione della persona destinata a guidare l’impresa; definizione delle modalità e dei tempi per la successione;
  • Livello aziendale. Riorganizzazione dell’impresa, anche attraverso la creazione di organi di governance più moderni, magari coinvolgendo manager competenti;
  • Livello extra aziendale. Ristrutturazione delle relazioni e dei rapporti con l’esterno;
  • Livello finanziario. Identificazione delle risorse patrimoniali necessarie al passaggio.

Le probabilità di successo aumentano se si considerano alcuni fattori:

  • Concepire impresa e famiglia come entità distinte. Evitare la confusione tra gli obiettivi familiari e aziendali;
  • Adottare un sistema moderno di governance. Separare tavoli “familiari” e “gestionali”, ad esempio attraverso la costituzione di una holding, e istituire un Consiglio di Amministrazione efficiente, possibilmente con almeno un membro esterno alla famiglia;
  • Anteporre il merito ai legami familiari. Valorizzare il merito e le performance durante la riorganizzazione, privilegiando lo sviluppo aziendale rispetto all’affiliazione familiare;
  • Definire un sistema di regole condivise. Utilizzare patti di famiglia e organi ad hoc, come uno Steering Committee o un Consiglio di Amministrazione, per prevenire conflitti;
  • Programmare la gestione del profilo patrimoniale. Considerare eventualità inaspettate e assicurare liquidità durante il periodo di transizione;
  • Affrontare il passaggio come un processo. Considerare la successione come un percorso che coinvolge la formazione della generazione emergente e l’adeguamento dei valori aziendali al contesto culturale, sociale ed economico mutato;
  • Coinvolgere persone o istituzioni terze. Prevedere un contributo professionale esterno per garantire un approccio imparziale e oggettivo nell’analisi delle potenzialità di sviluppo del business, nell’ottimizzazione degli assetti societari e nell’identificazione di soluzioni gestionali e finanziarie.

 

Una soluzione non usuale ma importante

In ultimo, ma non ultimo, occorre tenere conto di un elemento importante: non è detto che il passaggio generazionale debba essere svolto all’interno della famiglia. Nei casi in cui non vi siano eredi legittimi, o qualora non si individui fra gli eredi legittimi quello che potrebbe avere le abilità e le possibilità di traghettare l’attività al prossimo passaggio, o ancora qualora gli eredi non siano interessati al passaggio e decidano di cedere l’attività, il passaggio generazionale può essere predisposto comunque nei confronti, ad es. dei dipendenti e dei collaboratori o anche coinvolgendo i manager.

 

Come gestire il passaggio generazionale: gli strumenti

Tra gli strumenti principali strumenti per la trasmissione del patrimonio aziendale, abbiamo a disposizione diverse soluzioni. Ad esempio, il trust, di cui abbiamo già parlato ampiamente in un articolo dedicato, il patto di famiglia e la holding di famiglia, altro argomento su cui ci eravamo soffermati con più articoli.

 

Trust

Il trust è uno strumento che consente di proteggere specifici beni affidandoli a un terzo incaricato della gestione. Secondo la Convenzione dell’Aja, il disponente trasferisce attraverso un atto inter vivos o mortis causa dei beni sotto il controllo di un trustee o di una trust company (società), nell’interesse di un beneficiario o per uno scopo specifico. Benché i beni siano intestati al trustee, essi non fanno parte del suo patrimonio personale, risultando immune da eventuali richieste di creditori o influenze legate alle vicende personali, familiari, successorie e fiscali sia del disponente che del trustee, grazie alla segregazione patrimoniale. Il trust può prevedere anche la figura di un “protector” con funzioni di controllo.

Grazie a queste caratteristiche, il trust è lo strumento perfetto per la trasmissione del patrimonio aziendale, soprattutto quando è necessario gestire l’azienda per un periodo definito prima della sua effettiva trasmissione. Attraverso il trust, il proprietario può affidare l’amministrazione dell’azienda a un soggetto che la gestisca nell’interesse del beneficiario, trasferendola a quest’ultimo alla scadenza stabilita dal trust. Questo consente di individuare il successore in anticipo, con la possibilità di posticiparne l’entrata in funzione a una data successiva (ad esempio, al raggiungimento di una determinata età), garantendo così che l’azienda, non essendo più parte del patrimonio del disponente, non passi nelle mani di eredi non considerati idonei, evitando vincoli successori.

 

Il patto di famiglia

Il patto di famiglia rappresenta uno strumento attraverso il quale un imprenditore può trasferire l’azienda o le quote di partecipazione al capitale a uno o più eredi.

Consente all’imprenditore di definire anticipatamente le regole che disciplineranno il trasferimento dell’impresa, prevenendo potenziali conflitti tra soci o eredi. La stipula del patto avviene in presenza di tutti coloro che, in caso di apertura della successione al momento della firma, sarebbero considerati legittimari. Il patto prevede che i beneficiari dell’azienda e delle partecipazioni societarie liquideranno gli altri partecipanti al contratto con una somma di denaro o beni in natura corrispondente alle quote riservate ai legittimari, a meno che questi non rinuncino in tutto o in parte. È consigliabile richiedere una perizia di stima sull’azienda per determinare i giusti conguagli tra i partecipanti.

Il patto di famiglia mira ad eliminare l’incertezza sul destino dell’impresa, semplificando il passaggio da una generazione all’altra in modo più efficiente, consentendo il trasferimento dell’attività imprenditoriale agli eredi ritenuti più idonei al suo proseguimento e alla salvaguardia della sua integrità.

Modifiche o annullamenti del patto di famiglia possono avvenire solo attraverso un ulteriore patto di famiglia con le stesse caratteristiche e la presenza dei medesimi partecipanti, oppure mediante recesso, se espressamente previsto dal patto stesso, seguito da una dichiarazione certificata da un notaio degli altri contraenti.

 

La holding di famiglia

La holding di famiglia, i cui soci appartengono alla stessa famiglia o ramo familiare, comporta numerosi vantaggi. Ad esempio permette di sfruttare una governance di gruppo più snella e di assegnare ruoli e posizioni aziendali in modo più preciso ad ogni membro secondo le proprie attitudini.

O ancora, grazie alla holding di famiglia, è molto più semplice pianificare, gestire ed agevolare il passaggio generazionale, tutelare il patrimonio personale e suddividere il rischio d’impresa. Ci sono anche vantaggi fiscali perseguibili, ad esempio lo sfruttamento della Participation Exemption (PEX) e di tassazioni agevolate, oltre che di specifici regimi fiscali di gruppo, oppure, l’ottimizzazione della gestione finanziaria e la distribuzione degli utili.

Per quanto riguarda le società di persone, una holding di famiglia può essere costituita come Società Semplice, Società in Nome Collettivo, o Società in Accomandita Semplice. Per le società di capitali, le opzioni includono Società a Responsabilità Limitata (tra cui Trustee Company), Società per Azioni e Società in Accomandita per Azioni. La scelta della struttura dipende dalle esigenze specifiche della famiglia.

 

Conclusioni

Naturalmente, la scelta dello strumento giuridico su come gestire il passaggio generazionale è vincolata alle peculiarità della famiglia in questione, dalla dimensione e dalla qualificazione del patrimonio, dalla natura dei beni coinvolti, dal numero di familiari e dalle dinamiche interne, nonché dalle esigenze specifiche e dagli obiettivi prefissati.

Ciò che risulta indiscutibile è che un meticoloso lavoro di pianificazione di questo processo è di cruciale importanza per il destino di ogni impresa desiderosa di perdurare nel corso del tempo.

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