Se hai più società (o anche una sola società “con ambizioni”), prima o poi ti scontri con una verità molto semplice: la liquidità non è solo “soldi in banca”. È potere decisionale, capacità di investire, stabilità nei momenti difficili, credibilità con le banche.

Il problema è che, nelle PMI, la liquidità tende a comportarsi come l’acqua: si infiltra dove trova spazio. Un po’ resta ferma su conti che nessuno guarda davvero, un po’ si concentra dove “capita”, un po’ viene spostata con bonifici d’urgenza quando arriva la scadenza, e intanto il gruppo cresce… ma la tesoreria resta quella di quando l’azienda era una sola.

È qui che entra in gioco la tesoreria di gruppo: un modello in cui la holding (o una società finanziaria interna) coordina incassi, pagamenti e fabbisogni di liquidità delle società partecipate, così da ridurre sprechi e stress finanziario.

Nel 2026, però, non basta “fare cash pooling” e pensare che sia tutto risolto. Perché quando centralizzi la liquidità, entri automaticamente in tre aree sensibili:

1. fisco: interessi infragruppo, riqualificazioni, documentazione, IVA e pro-rata in alcune situazioni, coerenza complessiva dei flussi;

2. banche: covenants, set-off, garanzie, controllo dei conti, trasparenza dei flussi e “leggibilità” del gruppo;

3. norme sulla raccolta fondi: centralizzare liquidità è legittimo, ma va impostato in modo che resti un’attività infragruppo e non scivoli in forme non consentite ai soggetti non bancari.

Questo articolo ti spiega come farlo con la mentalità giusta: semplice, robusta, difendibile. Non “perfetta sulla carta”, ma sostenibile nella vita vera.

1) Che cos’è davvero la tesoreria di gruppo (e perché molte PMI la fanno “senza saperlo”)

Quando si parla di tesoreria di gruppo, molti pensano subito a strutture complesse, software dedicati, procedure da multinazionale. In realtà il concetto è molto più concreto:

tesoreria di gruppo = decidere dove deve stare la liquidità del gruppo, come si sposta e con quali regole.

La differenza rispetto alla gestione “tradizionale” è che, invece di avere:

• una società con soldi fermi,

• una società in rosso,

• una società che chiede fidi,

• e bonifici “tra amici” quando serve,

hai un sistema che:

• raccoglie le eccedenze,

• copre i fabbisogni,

• calcola gli interessi (se previsti),

• produce tracciabilità e governance.

E sai qual è la cosa interessante? Molte PMI fanno già tesoreria di gruppo, solo che la fanno in modo informale:

• prestiti soci/finanziamenti intercompany “a voce”,

• pagamenti fatti “per conto di”,

• giroconti senza contratti,

• compensazioni a fine anno.

Nel breve sembra comodo. Nel medio diventa un problema: perché quando arrivano banca, controllo o un momento di tensione, ciò che era “semplice” diventa indifendibile.

2) Perché nel 2026 conviene centralizzare la liquidità (e perché farlo adesso ti costa meno che farlo dopo)

Ci sono tre motivi per cui nel 2026 la tesoreria accentrata è una leva molto più potente rispetto a qualche anno fa.

2.1 Il costo del denaro e il costo dell’inefficienza sono diventati “visibili”

Quando i tassi salgono (o semplicemente quando il credito diventa più selettivo), il gruppo che gestisce la liquidità bene:

• usa meno fidi,

• negozia meglio,

• riduce garanzie nel tempo (se lavora bene sul profilo complessivo),

• investe con più lucidità.

E soprattutto smette di fare questa cosa tipica: avere liquidità ferma da una parte e debito costoso dall’altra.

2.2 Le banche vogliono gruppi “leggibili”, non gruppi “bravi a arrangiarsi”

Le banche non ragionano come l’imprenditore. L’imprenditore vede il gruppo come un organismo unico. La banca vede entità giuridiche, conti, garanzie, rischi.

Una tesoreria di gruppo impostata bene produce un effetto sottovalutato:

• rende prevedibili i flussi,

• riduce il “rumore”,

• crea una narrativa finanziaria più credibile.

Questo spesso vale più di un punto di rating “teorico”.

2.3 Se non metti regole adesso, le metterai dopo… ma sotto pressione

Quando centralizzi in emergenza (perché manca liquidità, perché la banca stringe, perché devi fare un’operazione), accetti compromessi:

• contratti fatti male,

• tassi messi a caso,

• flussi confusi,

• conti impostati male.

Farne un progetto nel 2026 significa fare il contrario: mettere ordine quando sei lucido.

3) I tre modelli di centralizzazione (scegliere bene ti evita metà dei problemi)

Quando si dice “tesoreria di gruppo”, in realtà si possono intendere modelli diversi. E scegliere il modello sbagliato è la radice di molti contenziosi e molte frizioni bancarie.

Modello A — Gestione centralizzata “fisica”

È il più comune: a fine giornata (o con una frequenza definita) il saldo dei conti delle società partecipanti viene “spazzato” verso un conto master (tipicamente intestato alla holding/treasury company), o viene azzerato secondo regole prestabilite.

Perché piace alle PMI

• è semplice da capire;

• è misurabile;

• riduce saldi inutili;

• produce ordine operativo.

Il punto delicato
Dal punto di vista sostanziale, i movimenti di cash pooling sono spesso trattati come finanziamenti infragruppo: quindi tassi, contratti e documentazione diventano centrali.

Modello B — Gestione centralizzata “virtuale” (notional pooling)

Qui non sposti i soldi fisicamente: la banca compensa saldi attivi e passivi ai soli fini del calcolo interessi.

Perché attrae

• meno movimentazioni;

• gestione più “pulita” dal punto di vista operativo.

Perché va valutato con attenzione
Dipende molto dalla banca, dalla giurisdizione, dalla contrattualistica e dal trattamento fiscale/contabile. Nella pratica, per molte PMI italiane il modello fisico resta più gestibile, mentre il notional è più frequente in gruppi strutturati e multinazionali.

Modello C — tesoreria come “banca interna”

Qui la holding non è solo un conto master: diventa un vero centro di gestione finanziaria:

• concede e riceve finanziamenti infragruppo,

• fa netting,

• gestisce coperture,

• negozia con le banche,

• definisce policy di gruppo.

Quando ha senso
Quando il gruppo ha:

• volumi,

• più società,

• esigenze di investimento/finanza articolate,

• e vuole una regia stabile nel tempo.

Il rischio
Se lo fai “a metà” (senza governance e senza sostanza), rischi di creare più problemi di quanti ne risolvi.

4) Che cosa vuole davvero una banca quando sente “cash pooling” (la gestione centralizzata)

Questa parte è importante perché spesso l’imprenditore ragiona così: “Se centralizzo liquidità, la banca sarà contenta”. A volte sì. A volte no.

La banca, quando vede un accentramento di tesoreria, si fa queste domande (anche se non te le dice in modo esplicito):

1. Chi controlla i flussi?
   Se la holding sposta liquidità, la banca vuole capire se il gruppo è governato o se è “tirato” da una sola società.

2. Cosa succede se una società va in crisi?
   Qui entrano temi come set-off, compensazioni, garanzie e rischio di contagio.

3. I covenant reggono?
   Alcuni contratti di finanziamento vietano o limitano certi trasferimenti di liquidità, o impongono autorizzazioni.

4. La società operativa resta solvibile?
   Una tesoreria accentrata fatta male svuota le operative. E una banca non vuole finanziare un’operativa “vuota”.

Il messaggio pratico
Una tesoreria di gruppo deve essere progettata non solo per “centralizzare”, ma per garantire che:

• ogni società partecipante resti operativamente solvibile;

• i trasferimenti siano motivati e regolati;

• la banca non percepisca un rischio opaco.

5) I rischi fiscali più frequenti (e come li neutralizzi con metodo)

Qui non serve allarmismo. Serve lucidità: i rischi nascono quasi sempre da tre errori.

Rischio 1 — “Tassi a caso” (o tassi zero)

Quando una società del gruppo finanzia un’altra (direttamente o tramite cash pooling), l’amministrazione finanziaria tende a considerare che il finanziamento debba essere coerente con un tasso “normale/di mercato”, soprattutto nei rapporti internazionali, e contesta frequentemente tassi pari a zero o troppo bassi.

Come lo gestisci

• definisci una policy tassi (creditor/debtor) con logica chiara;

• prevedi spread coerenti con funzioni e rischi;

• documenti il razionale (anche con benchmark semplificati, quando appropriato);

• separi, quando serve, il ruolo “treasury low value” da funzioni che assumono rischio significativo (tema molto presente nelle linee guida OCSE).

Nota utile: molte PMI pensano che il transfer pricing “non li riguardi”. È vero che le regole sui prezzi di trasferimento hanno una dimensione soprattutto internazionale, ma la sostanza economica dei tassi infragruppo resta comunque un punto sensibile, perché impatta deducibilità, imponibilità, coerenza e difendibilità.

Rischio 2 — Riqualificazioni: non è cash pooling, è pagamento di servizi (con effetti IVA)

Un tema ricorrente è questo: se i flussi infragruppo nascondono in realtà il pagamento di servizi (management fee, ribaltamenti di costi, riaddebiti), qualcuno può sostenere che non siano “puri” finanziamenti, con conseguenze anche IVA.

Come lo gestisci

• distingui chiaramente: flussi finanziari vs flussi per servizi;

• se la holding fa servizi, contrattualizza e fattura correttamente;

• evita “compensazioni” creative a fine anno.

Sugli interessi, in generale, il trattamento IVA è quello delle operazioni finanziarie esenti, ma questo vale se stai realmente parlando di interessi su finanziamenti; e la linea può diventare sottile se i flussi sono in realtà corrispettivi mascherati.

Rischio 3 — Documentazione debole: “siamo un gruppo, ci capiamo”

Questa è la frase più costosa. Perché quando tutto è informale:

• è difficile spiegare vantaggi e razionale,

• è difficile difendere tassi e condizioni,

• è difficile dimostrare che ogni società aderisce perché ne trae beneficio.

Come lo gestisci
Con una cosa semplice: scrivi le regole prima di far girare i soldi.

6) I rischi “bancari” che nessuno ti spiega (ma che fanno saltare i progetti)

Oltre alla fiscalità, ci sono rischi molto pratici che spesso si scoprono tardi.

6.1 Set-off e compensazioni: il conto master non è neutro

Se il conto master è in una banca dove ci sono anche affidamenti o esposizioni, in certe situazioni la banca può compensare crediti e debiti (nei limiti delle pattuizioni e del quadro contrattuale). Per un gruppo, questo può significare che la liquidità centralizzata diventa più “aggredibile” in caso di tensioni.

Cosa fai

• valuti la banca e il contratto prima;

• separi, quando ha senso, banca operativa e banca del master account;

• negozi clausole e assetto complessivo.

6.2 Covenant e divieti di upstreaming: attenzione ai contratti già firmati

Alcuni finanziamenti prevedono limitazioni:

• distribuzione di dividendi,

• finanziamenti infragruppo,

• trasferimenti di liquidità,

• garanzie incrociate.

Tu puoi fare tesoreria accentrata… e scoprire dopo che hai violato un impegno contrattuale.

Cosa fai

• check contrattuale prima del go-live;

• se serve, consenso bancario e “racconto” del progetto.

6.3 Rischio “svuotamento” delle operative

Una tesoreria accentrata fatta male è una pompa che succhia liquidità dalle operative, lasciandole fragili. Questo:

• alza rischio aziendale,

• mette in allarme la banca,

• e in caso di crisi può creare problemi seri (anche in ottica concorsuale).

Cosa fai

• lasci sempre una “working cash” alle operative;

• definisci limiti e soglie;

• preveda linee di credito interne con plafond.

7) Il confine delicato: centralizzare liquidità senza sconfinare nella “raccolta di fondi” non consentita

Quando una holding riceve fondi dalle controllate con obbligo di restituzione, di fatto sta gestendo un’attività finanziaria infragruppo. Questo è normale e diffuso.

Ma esiste un punto di attenzione: l’ordinamento vieta ai soggetti diversi dalle banche di raccogliere fondi “dal pubblico”, con eccezioni e condizioni specifiche; e le autorità di vigilanza hanno regole dedicate alla raccolta da parte di soggetti non bancari, con indicazioni e limiti.

Traduzione concreta per una PMI

• ok: accentramento infragruppo, dentro regole di gruppo, con contratti e finalità chiare;

• no: modelli che assomigliano a raccolta “a vista” o a strumenti di pagamento generalizzati gestiti dal non-bancario.

Questo non è un punto “teorico”. È una delle ragioni per cui una tesoreria di gruppo va disegnata con attenzione, soprattutto se la holding inizia a fare operazioni che ricordano un intermediario.

8) Come si progetta una tesoreria accentrata che regge: la struttura basata su 9 criteri decisionali

Qui ti porto sul pratico: la maggior parte dei progetti si gioca su poche decisioni, prese bene.

Decisione 1 — Chi è il treasury center: holding pura o società finanziaria dedicata?

Se la holding è già il centro decisionale, spesso ha senso che sia anche il centro tesoreria. In altri casi (gruppi con più soci, governance articolata, esigenze particolari) si usa una società “treasury” dedicata.

La domanda vera è: chi deve avere il controllo e la responsabilità della liquidità di gruppo?

Decisione 2 — Centralizzi tutto o solo una parte?

Per molte PMI, partire “al 100%” è un errore. È spesso più solido partire con:

• un perimetro (2–3 società),

• una frequenza (settimanale o end-of-day),

• e poi estendere.

Decisione 3 — Modello tecnico: zero balancing, target balancing, o altro?

• Zero balancing: porti a zero i conti partecipanti e accentri tutto.

• Target balancing: lasci una soglia minima sulle operative (utile per stabilità operativa).

• Ibrido: differenzi per società.

In molte PMI, il target balancing è il compromesso migliore per evitare “svuotamento”.

Decisione 4 — Che cosa succede quando una società è in deficit?

Devi decidere prima:

• la holding copre sempre?

• fino a che limite?

• con quali autorizzazioni?

• con quale tasso?

• con quali tempi di rientro?

Se non scrivi queste regole, le scriverà l’emergenza.

Decisione 5 — Tassi e remunerazione: come li imposti in modo difendibile

Qui la regola è semplice: se la holding è un centro di tesoreria che:

• coordina,

• negozia con banca,

• assume oneri,

• gestisce rischio,

è normale che abbia una remunerazione coerente con funzioni e rischi; e gli interessi infragruppo devono avere una logica, perché tassi zero o palesemente fuori mercato sono un bersaglio naturale.

Nella pratica si lavora con:

• tasso “creditore” riconosciuto alle società con eccedenza,

• tasso “debitore” applicato a chi usa liquidità,

• spread che finanzia i costi della tesoreria e remunera il ruolo.

Decisione 6 — Contratti: un documento unico, chiaro, con exit e limiti

Serve un accordo di tesoreria/cash pooling che contenga almeno:

• meccanismo operativo (sweep, target, orari, cut-off),

• definizione dei rapporti (finanziamento infragruppo / conto corrente intercompany),

• calcolo interessi,

• limiti e plafond,

• preavviso di recesso,

• gestione eventi straordinari (crisi, default, blocco banca),

• vantaggi per ciascuna società aderente (questo è più importante di quanto sembri).

Decisione 7 — Contabilità e riconciliazioni: vuoi governare o vuoi indovinare?

La tesoreria accentrata richiede disciplina contabile:

• registrazioni coerenti,

• interessi maturati e contabilizzati con criterio,

• riconciliazioni.

Se non vuoi un software complesso, va benissimo: ma devi avere un metodo.

Decisione 8 — Reportistica: il gruppo deve vedere la liquidità come un cruscotto

Se vuoi che il progetto produca valore, definisci 4 report essenziali:

• posizione di cassa giornaliera/settimanale,

• forecast a 4–8 settimane,

• utilizzo plafond intercompany,

• costo medio del denaro e risparmio su fidi.

Decisione 9 — Relazione con le banche: prima l’allineamento, poi l’operatività

Il cash pooling fatto bene migliora la banca; fatto male la spaventa.
Quindi:

• spiega il progetto,

• mostra regole e soglie,

• fai vedere che non stai svuotando operative,

• e che hai governance e controllo.

9) I “mattoni” operativi: cash pooling, netting e payment factory (cosa sono e come si integrano)

Una tesoreria di gruppo non è solo spostare saldi. Se vuoi farla funzionare davvero, ci sono tre leve operative che spesso si completano.

9.1 Cash pooling

È la base: accentrare eccedenze e coprire fabbisogni.

9.2 Netting (compensazione di crediti/debiti infragruppo)

Se hai molte fatture tra società del gruppo, il netting riduce:

• numero di bonifici,

• errori,

• costi bancari,

• e soprattutto il rumore nei conti.

9.3 Payment factory

È un modello in cui i pagamenti (o una parte di essi) vengono eseguiti centralmente (in modo controllato), pur mantenendo contabilità e responsabilità nelle società. Qui serve attenzione a poteri di firma, deleghe e controlli.

Per molte PMI, una versione “leggera” di payment factory (pagamenti centralizzati su certe categorie) è già sufficiente per ottenere ordine.

10) Domande frequenti (quelle vere, che arrivano quando devi decidere)

“Se centralizzo la liquidità, la banca mi toglie i fidi?”

Non automaticamente. Ma se il cash pooling rende le operative “vuote” o poco solide, la banca può irrigidirsi. La soluzione è disegnare soglie, plafonds e regole che mantengano le operative solvibili e prevedibili.

“Possiamo partire senza interessi e poi sistemarli?”

È un classico errore. Puoi partire con un modello semplice, ma tassi e logiche vanno impostati subito. Tassi zero o incoerenti sono il modo più facile per creare un punto debole.

“Gli interessi sono sempre esenti IVA?”

In generale gli interessi su finanziamenti rientrano nel perimetro delle operazioni finanziarie esenti, ma il punto è che devi essere certo che quei flussi siano davvero interessi su finanziamenti e non corrispettivi mascherati.

“Serve per forza una holding?”

No. Serve un treasury center. In molti gruppi coincide con la holding, ma non è un dogma: dipende da governance, soci e obiettivi.

“È una cosa solo da grandi gruppi?”

No. È una cosa da gruppi che vogliono smettere di vivere di emergenze.

11) La parte che molti saltano: perché ogni società aderente deve avere un beneficio chiaro

Se il cash pooling è solo “la holding prende tutto”, prima o poi si rompe:

• si rompe tra soci,

• si rompe con manager,

• si rompe con banche,

• e spesso si rompe anche a livello di difendibilità complessiva.

Ogni società deve poter dire, in modo credibile:

• “io aderisco perché riduco costo del denaro / ho accesso a liquidità / ho stabilità / ho regole”.

Questo si scrive nel contratto e si dimostra nella gestione.

12) Il ruolo di BC Formula come partner strategico (e come possiamo aiutarti)

Quando un imprenditore ci chiede una tesoreria di gruppo, quasi mai sta chiedendo “un cash pooling”. Sta chiedendo, anche se non lo dice così:

• “voglio controllare la liquidità senza impazzire”

• “voglio che il gruppo sia più bancabile”

• “voglio smettere di fare bonifici d’emergenza”

• “voglio reinvestire senza mettere a rischio le operative”

• “voglio una struttura difendibile, non un castello di carta”

In BC Formula lavoriamo sulla tesoreria accentrata come si lavora su un modello industriale: progettazione, regole, implementazione, controllo.

1) Diagnosi e fotografia reale

• mappa conti, fidi, garanzie, contratti bancari;

• flussi attuali (anche quelli “informali”);

• bisogni di liquidità per società e stagionalità.

2) Disegno del modello

• scelta tra cash pooling fisico/ibrido/in-house bank;

• regole di working cash, plafond, autorizzazioni;

• schema tassi e remunerazione coerente.

3) Contrattualistica e governance

• accordo di cash pooling / finanziamenti infragruppo;

• delibere e poteri;

• regole di reporting e controllo.

4) Allineamento bancario

• verifica covenant e vincoli;

• impostazione conti e struttura con la banca;

• narrativa finanziaria che rende il progetto “leggibile”.

5) Messa a terra e controllo

• cruscotto tesoreria (cassa, forecast, utilizzo plafond);

• disciplina sulle riconciliazioni;

• policy che impedisce di tornare al “caos elegante”.

Obiettivo finale: non “avere un cash pooling”.
Obiettivo finale: avere un gruppo che usa la liquidità come leva strategica, non come fonte di stress.

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Riccardo e il suo gruppo con liquidità sparsa e fidi costosi

Scenario iniziale
Riccardo guida un gruppo con quattro società operative: tutte sane, ma con una gestione della liquidità tipica da PMI cresciuta velocemente.

• una società aveva liquidità ferma;

• una società andava spesso in rosso e usava fidi costosi;

• una società pagava fornitori “in emergenza”;

• la holding esisteva, ma non governava i flussi.

Il risultato era paradossale: il gruppo nel complesso stava bene, ma viveva come se fosse sempre al limite.

L’obiettivo
Non era “centralizzare tutto”. Era ottenere tre cose:

1. ridurre costo del denaro (meno fidi inutili),

2. stabilità operativa (nessuna società a secco),

3. ordine e tracciabilità (per banca e per governance interna).

La soluzione

• cash pooling fisico con target balancing: ogni società manteneva una soglia minima operativa;

• plafond intercompany per la società più “assetata” di liquidità, con regole di rientro;

• schema tassi coerente (evitando tassi zero e logiche improvvisate);

• reporting settimanale e forecast a 6 settimane;

• confronto preventivo con la banca per evitare sorprese su vincoli e gestione dei conti.

Risultato
Non “magia finanziaria”. Ma effetti solidi:

• meno utilizzo di fidi e meno interessi pagati;

• meno emergenze operative;

• maggiore controllo e prevedibilità;

• banca più tranquilla, perché la struttura era governata e non “istintiva”.

La vera vittoria è stata questa: la liquidità è diventata un sistema, non una serie di eccezioni.

Conclusione: nel 2026 la tesoreria di gruppo è una scelta di maturità, non di “finanza creativa”

Centralizzare la liquidità con una holding non è un trucco. È un salto di qualità nella gestione.

Conviene quando:

• hai più società o più business con flussi diversi;

• vuoi ridurre costo del denaro e stress operativo;

• vuoi rendere il gruppo più bancabile e governabile;

• vuoi investire e crescere con disciplina.

Funziona quando:

• le regole sono scritte prima,

• i tassi sono coerenti,

• i flussi sono tracciabili,

• le operative restano solide,

• la banca vede un gruppo governato.

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