C’è un motivo se nel 2026 la parola “holding” torna spesso nelle conversazioni tra imprenditori: molte aziende stanno vivendo una fase in cui la complessità cresce più velocemente dell’organizzazione.

Non è solo una questione di “avere più società”.
A volte basta un mix di fattori per sentirsi improvvisamente stretti dentro la struttura attuale:

• utili che ci sono, ma vengono gestiti “a sensazione” tra prelievi personali, reinvestimenti e urgenze di cassa 
• nuove linee di business che nascono e poi si incastrano dentro l’operativa “storica”, portandosi dietro rischi diversi 
• banche più esigenti su flussi, covenant, garanzie e trasparenza dei numeri 
• progetti di acquisizione, partnership o passaggio generazionale che richiedono ordine, non improvvisazione 
• patrimonio (liquidità, immobili, partecipazioni, marchi) che resta agganciato all’operatività e quindi al rischio 

In questo contesto la holding viene percepita come “la soluzione”. Il problema è che la holding non è una soluzione di per sé. È un contenitore e, soprattutto, un modo di progettare un gruppo. Se la progetti bene, ti semplifica la vita e ti fa crescere meglio. Se la fai perché “si fa”, può diventare un costo fisso, una complicazione e, nei casi peggiori, un terreno scivoloso.

L’obiettivo di questo articolo è semplice: aiutarti a capire quando conviene davvero fare una holding nel 2026, e quando invece è più intelligente non farla, rimandarla o impostare una struttura societaria differente. Senza fronzoli e con una logica imprenditoriale.

Che cos’è davvero una holding (detto in modo semplice e pratico)

Una holding è una società che detiene partecipazioni in una o più società operative. Fin qui, ok. Ma questa definizione non spiega nulla del perché.

Perché una holding non è “la società sopra”. È la cabina di regia. È il punto in cui, idealmente, si prendono decisioni su:

• come distribuire e reinvestire gli utili 
• come finanziare la crescita (e con quali regole) 
• come separare rischi e asset 
• come entrare in nuove partecipazioni o uscire da quelle attuali 
• come impostare governance e responsabilità 
• come presentarsi alle banche con un gruppo leggibile e gestibile 

Ecco perché spesso una holding funziona bene anche quando è “semplice” (una Srl che detiene quote), e invece non funziona quando è “complicata” ma priva di un ruolo reale.

Se c’è una frase che ti evita molte scelte sbagliate, è questa:

La holding non è un atto. È un modello di gestione.

Perché nel 2026 la holding va ragionata meglio di ieri

Negli anni passati molte persone hanno associato la holding a un vantaggio fiscale quasi automatico. Nel 2026, questa visione rischia di essere troppo ottimista.

Non perché “non convenga più”. Al contrario: per molti gruppi è ancora una scelta strategica eccellente. Ma perché nel 2026 diventano più importanti tre aspetti:

1) Coerenza e sostanza economica

Oggi non basta che una struttura sia formalmente corretta. Deve essere coerente: con i flussi, con la governance, con l’operatività. Una holding che esiste solo sulla carta, e non ha funzioni reali, è una holding fragile.

2) Banche e rating: il modo in cui racconti il gruppo conta

Le banche non ragionano “per scatole”. Ragionano per numeri e rischio. Se la holding rende il gruppo più leggibile, spesso aiuta. Se la holding aggiunge confusione, spesso peggiora il dialogo.

3) Requisiti più stringenti su alcuni vantaggi tipici (dividendi/plusvalenze)

Nel 2026, in alcune casistiche, i vantaggi su dividendi e plusvalenze in ambito societario sono legati a requisiti più puntuali (soglie minime e regole che rendono meno “automatico” ciò che prima veniva dato per scontato). Traduzione pratica: le holding con partecipazioni piccole, frammentate o costruite senza criterio devono fare più attenzione.

Questo non significa “non farla”. Significa farla bene, con un progetto e con numeri.

Quando conviene davvero fare una holding nel 2026

Qui conviene essere brutali: una holding conviene quando ti risolve problemi reali o ti apre opportunità concrete. Non quando ti dà una sensazione di “evoluzione”.

Ti elenco i casi più solidi, quelli in cui la holding smette di essere un concetto astratto e diventa uno strumento di lavoro.

1) Quando hai (o avrai presto) più società o più business distinti

Se oggi sei già su due o più società, o se sai che nei prossimi 12–18 mesi aprirai una seconda realtà (nuova linea, nuovo mercato, immobiliare separato, e-commerce, servizi, società per una sede, ecc.), la domanda non è “se” ti conviene una holding. La domanda è quando e come impostarla.

Perché il rischio della crescita “a blocchi” è sempre lo stesso: ogni nuova società nasce per risolvere un’esigenza, ma poi i flussi diventano un puzzle:

• prestiti soci per tappare buchi 
• bonifici incrociati senza regole 
• costi ribaltati “a fine anno” 
• garanzie personali su tutto, perché il sistema non è leggibile 
• decisioni prese in emergenza, non in strategia 

Una holding progettata bene, invece, introduce una cosa che le PMI spesso non hanno: regole di gruppo. Anche minime, anche essenziali, ma regole.

E quando le regole ci sono, la complessità diventa governabile.

2) Quando produci utili e vuoi reinvestire (senza trasformare ogni reinvestimento in un prelievo personale)

Questo è uno dei motivi più importanti, ma anche uno dei più fraintesi. Il punto non è “risparmiare tasse”. Il punto è gestire capitale.

Se la tua società produce utili e tu vuoi:

• reinvestire in nuove attività 
• fare acquisizioni 
• fare investimenti strategici 
• costruire patrimonio nel tempo 

…la domanda da imprenditore è: qual è il percorso più ordinato e sostenibile per spostare valore dall’operativa agli investimenti?

Senza un modello, spesso succede questo:

1. estrai a persona fisica (con costi e tempi) 
2. poi reinvesti come socio (spesso con prestiti soci, spesso senza struttura) 
3. e ogni volta che vuoi fare un’operazione devi reinventarti il percorso 

La holding, quando funziona, fa l’opposto: diventa il “posto” in cui il gruppo accumula e reinveste in modo coerente. E questo, sul medio periodo, vale spesso più di qualunque micro-ottimizzazione.

3) Quando vuoi fare acquisizioni o entrare in partecipazioni strategiche

Se hai in mente acquisizioni o quote in altre società, la holding non è solo utile: spesso è la modalità più sensata per gestire:

• governance (patti, diritti, regole decisionali) 
• finanziamento dell’operazione 
• gestione dei flussi futuri (dividendi, investimenti, exit) 
• integrazione della partecipazione nel gruppo 

Qui nel 2026 c’è un passaggio mentale importante: le partecipazioni non si fanno “a caso”. Si fanno con una strategia su quanto acquistare, perché, e cosa vuoi ottenere (controllo? influenza? sinergie? diversificazione?).

Molti errori nascono da acquisizioni “emotive”: prendo una quota piccola, poi vedo. Nel 2026, soprattutto se la holding è pensata anche come veicolo di investimento, conviene progettare prima il perimetro e i requisiti, così da non costruire un contenitore inefficiente o difficile da gestire.

4) Quando ti serve separare rischio operativo e asset (e vuoi farlo in modo serio)

Qui bisogna essere chiari: “protezione patrimoniale” è un tema delicato, e non si risolve con una sola mossa. Ma esiste un principio che ogni imprenditore capisce subito:

se un’operativa è esposta a rischio, tutto ciò che è dentro l’operativa è esposto a quel rischio.

E per rischio non intendo “sto facendo qualcosa di illegale”. Intendo rischio normale:

• contenziosi 
• responsabilità verso terzi 
• dipendenti 
• clienti 
• cantieri 
• fornitori 
• normative 
• volatilità del mercato 

Se oggi hai in operativa:

• immobili 
• liquidità rilevante 
• marchi o IP 
• partecipazioni 
• asset strategici 

…e quell’operativa è una macchina che corre in mezzo al traffico, la holding (o una struttura di gruppo) può diventare il modo di mettere alcuni asset in una posizione più protetta e più razionale.

Non è un automatismo. È un progetto: richiede coerenza, sostanza, contratti, flussi corretti.

5) Quando vuoi preparare un passaggio generazionale, un ingresso socio o una vendita

Quando un gruppo vuole aprirsi a un investitore, far entrare un partner industriale, vendere una società o impostare un passaggio generazionale, la struttura conta quanto i numeri.

Perché chi entra (o compra) guarda:

• chiarezza del perimetro 
• governance 
• rischi separati 
• flussi leggibili 
• decisioni “replicabili” (non legate al carisma del fondatore) 

Una holding, in questi casi, spesso è lo strumento con cui trasformi un’azienda “che funziona grazie a te” in un gruppo “che funziona anche senza di te”.

Quando non conviene (o conviene utilizzare soluzioni differenti)

Qui ti dico quello che molti non dicono: non tutte le PMI hanno bisogno di una holding. E non tutte le holding migliorano le PMI.

1) Se hai una sola società e non hai un piano concreto di crescita o diversificazione

Se oggi hai una sola società, margini normali, e non hai progetti di acquisizione o separazione asset, la holding rischia di essere una soluzione in cerca di un problema.

In questi casi, spesso conviene prima lavorare su ciò che crea valore subito:

• controllo di gestione (margini, pricing, costi) 
• pianificazione finanziaria e tesoreria 
• organizzazione interna (ruoli, deleghe, processi) 
• pulizia di bilancio e strategia bancaria 

Una holding, se arriverà, arriverà come conseguenza naturale di una crescita. Non come scorciatoia.

2) Se la motivazione è solo “mi hanno detto che pago meno”

Questa è la motivazione più pericolosa, perché spinge verso una struttura fragile.

Nel 2026, più aumentano i requisiti e l’attenzione su coerenza e sostanza, più una holding “fatta solo per pagare meno” rischia di essere:

• poco difendibile 
• poco utile 
• controproducente 

Il modo corretto di ragionare è capovolgere la domanda:

Quale problema imprenditoriale mi risolve la holding?
Se la risposta è chiara, di solito si trova anche un assetto efficiente.
Se la risposta non c’è, stai costruendo complessità gratuita.

3) Se vuoi “mettere tutto dentro” senza criterio (partecipazioni piccole e frammentate)

Nel 2026 alcune regole rendono meno conveniente dare per scontata l’efficienza su certe partecipazioni, soprattutto se:

• sono micro-quote 
• sono sparse 
• non hanno un disegno (perché le possiedi? cosa ci vuoi fare?) 

Il principio è semplice: una holding non deve diventare un cassetto disordinato. Deve essere una regia. E una regia non gestisce cento cose confuse: gestisce poche cose chiare, con un obiettivo.

Il punto che molti saltano: una holding funziona solo se “vive”

Qui c’è un passaggio che spesso viene ignorato. La holding non è un oggetto. È un’organizzazione. E un’organizzazione funziona solo se ha:

• governance 
• regole 
• flussi 
• controllo minimo 

Se non ci sono questi elementi, la holding diventa un involucro.

Per questo ti lascio i tre pilastri pratici che fanno la differenza.

I 3 pilastri di una holding che funziona (e che resta solida nel tempo)

Pilastro 1 — Governance vera, anche se essenziale

Non serve inventare una struttura “da multinazionale”. Serve chiarezza:

• chi decide cosa 
• con quali limiti 
• con quali deleghe 
• con quali regole in caso di conflitto tra soci 

La governance non è formalismo. È ciò che impedisce che la holding diventi l’ennesimo punto di frizione.

Pilastro 2 — Flussi puliti e difendibili

Se circola denaro tra società, deve esserci una logica chiara.

Esempi tipici che vanno impostati bene:

• finanziamenti infragruppo (con tasso, durata, piano, delibere) 
• servizi reali (se la holding fa attività, va definito cosa fa e come viene remunerata) 
• politica dividendi (quando e perché) 
• investimenti (criteri e processo decisionale) 

Il punto non è fare carta. Il punto è rendere i flussi comprensibili, coerenti, tracciabili.

Pilastro 3 — Coerenza bancaria e finanziaria

Molte holding nascono perché l’imprenditore vuole:

• ridurre garanzie personali nel tempo 
• smettere di essere “schiavo” dell’emergenza bancaria 
• presentare un gruppo solido e governato 

Ma questo accade solo se i numeri sono allineati e se la struttura racconta una storia credibile: investimenti, flussi, sostenibilità.

Se crei una holding e poi continui a gestire la finanza “a sentimento”, la holding non salva nulla.

Una roadmap concreta per impostare la holding nel 2026

Qui ti do un percorso che funziona quasi sempre, adattandolo al caso specifico. È il contrario del “facciamola e poi vediamo”.

1) “Fotografia” del gruppo e dei rischi:

Prima di disegnare, devi vedere:

• società e partecipazioni 
• soci e ruoli 
• flussi attuali (anche quelli “informali”) 
• asset (immobili, liquidità, marchi, partecipazioni) 
• posizioni bancarie e garanzie 
• obiettivi reali a 24 mesi 

Questa fase è fondamentale perché spesso emerge che il vero problema non è “manca la holding”, ma “mancano regole e numeri”.

2) Definizione dell’obiettivo principale

Una holding che nasce con dieci obiettivi nasce male.
Meglio definire una priorità:

• reinvestimento utili 
• acquisizioni 
• separazione asset/rischio 
• governance per più società 
• passaggio generazionale / ingresso socio 

Poi la struttura si costruisce attorno a quello.

3) Disegno del modello (semplice ma robusto)

Qui si decide:

• tipo di holding (pura o con funzioni operative di coordinamento) 
• catena partecipativa 
• regole di governance 
• logica dei flussi 
• impostazione finanziaria di gruppo 

E si decide anche cosa non fare: la semplicità, se è pensata, è un vantaggio.

4) Implementazione per step

Il modo migliore per aumentare rischio è fare tutto insieme.
Il modo migliore per ridurlo è sequenziare:

• prima governance e perimetro 
• poi flussi e contratti 
• poi eventuali operazioni straordinarie (se servono) 
• poi gestione mensile (reporting/tesoreria) 

5) Gestione: la holding inizia a funzionare qui

Qui si vede la differenza tra “avere una holding” e “avere un gruppo”.

Bastano anche pochi elementi, ma devono esserci:

• un minimo di reporting (mensile o trimestrale) 
• una disciplina sui flussi 
• un controllo di tesoreria 
• una regola sugli investimenti (chi propone, chi approva, con quali limiti) 

Il ruolo di BC Formula come partner strategico (ecco come possiamo aiutarti)

Molti imprenditori arrivano con la stessa esigenza, detta in modi diversi:

• “Ho capito che mi serve una holding, ma non voglio fare errori.” 
• “Ho già più società, ma ogni decisione è faticosa e sembra sempre un’emergenza.” 
• “Voglio crescere, ma voglio farlo con una struttura che regga.” 
• “Voglio separare asset e rischio, ma senza fare mosse fragili.” 
• “Voglio smettere di gestire banca e flussi come una guerra quotidiana.” 

Il punto è che una holding non si “fa”. Si progetta e si governa. E, se vuoi che funzioni, serve un approccio che metta insieme competenze diverse: societario, fiscale, finanziario, governance e… pragmatismo.

In BC Formula lavoriamo come un partner di regia, non come un esecutore “a compartimenti”. In pratica:

1) Valutazione di convenienza senza fumo

Partiamo da obiettivi e numeri: struttura attuale, flussi, rischi, banche, piano a 24 mesi.
E chiudiamo con una risposta netta:

• conviene / non conviene 
• in che forma 
• quali vantaggi reali aspettarsi 
• quali rischi evitare 
• quali step fare (e in quale ordine) 

Questa fase è spesso quella che fa risparmiare più soldi, perché evita strutture inutili.

2) Progettazione del modello di gruppo

Disegniamo la holding come un sistema:

• governance (ruoli, deleghe, regole) 
• flussi (finanziamenti infragruppo, dividendi, servizi, investimenti) 
• sostenibilità bancaria 
• perimetro asset e separazione del rischio 

Non è un “diagramma”. È una architettura operativa.

3) Piano operativo step-by-step

Definiamo una sequenza di implementazione che riduca rischi e attriti, evitando la classica trappola del “facciamo tutto e subito”.

4) Messa a terra e controllo

La holding funziona quando viene gestita:

• reporting essenziale 
• disciplina nei flussi 
• controllo tesoreria 
• coerenza con banca e numeri 

L’obiettivo non è farti “avere una holding”.
L’obiettivo è farti avere un gruppo che lavora meglio di prima.

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Matteo ha tre società, utili solidi e una credibilità bancaria sempre più rigida

Scenario iniziale
Matteo guida un’azienda cresciuta bene e, negli anni, ha creato altre due società per attività complementari. Il gruppo, però, è nato come succede spesso nelle PMI: per necessità, non per progetto.

Risultato? Tre società che funzionano, ma un sistema che fatica:

• utili presenti, ma gestiti in modo irregolare 
• reinvestimenti fatti tramite prestiti soci e bonifici incrociati 
• garanzie personali diffuse, perché la banca “non vede” una regia 
• decisioni importanti prese “in corsa”, senza un modello replicabile 

Il problema non era la redditività. Era l’assenza di struttura.

Il punto di svolta
Quando Matteo ha valutato un’acquisizione (piccola, ma strategica), si è reso conto che:

• non aveva un veicolo di investimento chiaro 
• non aveva una regola per decidere come e quando spostare risorse 
• non aveva un racconto credibile per la banca sul “perché” e “come” del progetto 

E in quel momento ha capito che non serviva “una società sopra”. Serviva una regia.

Cosa è stato fatto
Abbiamo impostato la holding con un approccio pragmatico:

1. obiettivo principale: diventare centro di investimento e coordinamento (non contenitore generico) 
2. governance essenziale ma chiara: regole decisionali e confini tra holding e operative 
3. flussi ripuliti: definizione corretta dei rapporti infragruppo, con logiche e documentazione coerenti 
4. politica utili e reinvestimenti: non “quanto prendo”, ma “quanto investiamo e perché” 
5. dialogo bancario: struttura e numeri resi leggibili, con un piano credibile e sostenibile 

Risultato
Il valore non è stato una cifra “magica”. Il valore è stato:

• meno caos e meno emergenze 
• capacità di reinvestire con metodo 
• banca più razionale (perché vede ordine) 
• rischio personale gestito con un percorso, non con un atto isolato 

In altre parole: la holding non ha “cambiato i numeri” per incanto.
Ha cambiato il modo in cui quei numeri vengono governati.

I 7 errori che trasformano una holding in un problema (e che nel 2026 costano ancora di più)

Questa sezione vale oro, perché molti imprenditori sbagliano non per cattiva fede, ma per fretta o perché “così fanno tutti”.

1. Creare la holding senza un obiettivo principale 
2. Sottovalutare costi e adempimenti (è una società, non un timbro) 
3. Gestire flussi infragruppo senza regole 
4. Ribaltare costi a caso (o non ribaltarli quando ci sono funzioni reali) 
5. Ignorare la banca nel cambio struttura, creando confusione sul rischio 
6. Lasciare asset strategici dove non dovrebbero stare, solo per abitudine 
7. Fare mosse “perché si può” invece che “perché serve” 

Domande frequenti

La holding conviene anche con una sola società?

A volte sì, ma solo se hai un obiettivo concreto: separare asset e rischio, programmare investimenti importanti, preparare acquisizioni o passaggi societari. Se l’obiettivo non è chiaro, spesso è più efficace lavorare prima su numeri, cash flow e struttura dell’operativa.

Una holding serve davvero a proteggere il patrimonio?

Può aiutare a separare rischio operativo e asset, ma non è uno scudo automatico. Funziona quando la separazione è reale, coerente e sostenuta da governance e flussi corretti.

La holding “fa risparmiare tasse”?

Può rendere più efficiente la gestione di utili e investimenti, ma non è una scorciatoia. Se nasce solo con l’idea di risparmiare, rischia di essere fragile e controproducente. Se nasce con un progetto imprenditoriale solido, spesso si costruisce anche un assetto efficiente.

Se voglio fare acquisizioni, è meglio farle tramite holding?

Spesso sì, perché aiuta su governance, finanziamento dell’operazione, gestione dei flussi e preparazione di un’eventuale exit. Ma va progettato il percorso: come compri, quanto compri e come integri la partecipazione nel gruppo conta più del “nome” della struttura.

Quanto tempo serve per impostare una holding fatta bene?

Dipende dalla complessità del gruppo e dagli obiettivi. La variabile decisiva non è la velocità: è l’ordine delle azioni. Una sequenza corretta riduce rischio, costi e attriti.

Conclusione: nel 2026 la holding non è una moda, è una scelta di modello

Se dovessimo riassumere tutto in una frase, sarebbe questa:

Nel 2026 conviene fare una holding quando ti serve a governare meglio il gruppo e per migliorare la tua struttura ed efficienza fiscale. Non per moda.

Conviene quando:

• hai (o avrai) più società o più business 
• vuoi reinvestire utili in modo ordinato 
• vuoi fare acquisizioni o partnership 
• vuoi separare asset e rischio con criterio 
• vuoi preparare passaggio generazionale o ingresso socio 
• vuoi migliorare coerenza e leggibilità bancaria 

Non conviene quando:

• aggiunge solo adempimenti 
• nasce da motivazioni sbagliate 
• non hai un progetto reale di gruppo 
• diventa un contenitore confuso senza regole

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