Nel 2026 “fare controllo di gestione” non può più significare produrre un fascicolo mensile di tabelle che nessuno legge davvero. E soprattutto non può ridursi a un rituale contabile: chiudiamo il mese, guardiamo gli scostamenti, commentiamo due righe… e poi si torna a correre.

Il punto è semplice: l’impresa oggi vive in un contesto più veloce, più instabile e più “finanziario” di quanto siamo stati abituati a considerare. Prezzi che cambiano, costi variabili che oscillano, clienti che allungano i pagamenti, banche che aggiornano rating e affidamenti, fornitori che stringono le condizioni. In questo scenario, il controllo di gestione utile è quello che ti fa guidare l’azienda, non quello che ti racconta com’era l’azienda.

E c’è un’altra ragione (che molti imprenditori scoprono tardi): la normativa ha ormai reso “non opzionale” dotarsi di assetti adeguati. Il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato – anche per rilevare tempestivamente la crisi e intervenire senza indugio – è esplicitato nell’art. 2086 c.c. così come modificato dal Codice della crisi. 

Quindi sì: serve un sistema. Ma un sistema leggero, pratico, personalizzato, con pochi numeri “vitali”. Il resto è rumore.

Controllo di gestione nel 2026: l’errore più comune è confonderlo con il reporting

Molte PMI fanno questa sequenza:

1. raccolta dati (spesso faticosa)

2. produzione report (spesso lunghi)

3. commento di fine mese (spesso veloce)

4. ritorno all’operatività (come prima)

Il risultato è un controllo di gestione che “registra”, non che “guida”.

Nel 2026, invece, l’obiettivo vero è costruire una direzione consapevole: poche informazioni, ma giuste; frequenza coerente con il rischio; responsabilità chiare; azioni collegate ai numeri.

In pratica, ti serve un controllo di gestione che risponda ogni settimana (a volte ogni giorno) a domande come:

• Sto vendendo bene… ma sto guadagnando davvero?

• I prezzi che pratico reggono i costi e gli sconti reali?

• La cassa regge i prossimi 60–90 giorni?

• Qual è la leva che mi fa peggiorare (o migliorare) più velocemente?

Se il tuo sistema non risponde a queste domande, non è controllo: è “contabilità con un fiocco”.

I 3 pilastri che contano davvero: marginalità reale, prezzi, cassa

Quando si parla di controllo di gestione “senza report inutili”, la tentazione è semplificare troppo. In realtà la semplificazione corretta non è “fare meno cose”: è fare le cose che contano.

Quasi sempre, per una PMI, le cose che contano si concentrano in tre pilastri:

1. Marginalità reale (non teorica)

2. Prezzi e sconti (cioè la politica commerciale vera, non quella “a listino”)

3. Cassa (perché puoi avere utile e fallire lo stesso)

Vediamoli con taglio pratico.

1) Marginalità reale: smettere di guardare “quanto vendi” e iniziare a guardare “cosa ti resta”

La marginalità “reale” non è quella che vedi a bilancio

Il bilancio è indispensabile, ma non è un cruscotto di guida. È più una fotografia. Inoltre aggrega: ti dice “costo del personale”, “acquisti”, “servizi”, ma spesso non ti dice quali voci dentro quel totale stanno mangiando la redditività.

La marginalità reale, invece, deve aiutarti a capire:

• quali prodotti/commesse/clienti generano margine

• quali lo distruggono

• quali “sembrano buoni” ma ti prosciugano con resi, assistenze, ritardi, extra-costi, sconti non tracciati

Il cambio mentale: dal “margine medio” ai “driver”

In molte PMI si ragiona così: “Abbiamo un margine medio del 35%”.
Poi però succede che:

• un cliente grande pesa il 30% del fatturato ma chiede sconti e condizioni che dimezzano il margine

• un fornitore chiave aumenta i prezzi e tu non aggiorni i listini

• una linea prodotto “di prestigio” assorbe risorse e genera reclami, ma nessuno la mette in discussione

Il controllo di gestione serve proprio per identificare i driver, cioè quei 5–10 numeri che, se cambiano, cambiano la tua azienda.

E qui arriva una regola molto concreta: spesso non devi controllare 100 voci. Devi controllare le 10 voci giuste.

Margine di contribuzione: il numero che ti impedisce di raccontarti favole

Per misurare la marginalità reale, in PMI è spesso più utile ragionare per margine di contribuzione:

• Ricavi reali (dopo sconti, note credito, premi, resi)

• meno Costi variabili (acquisto, lavorazioni esterne, provvigioni, logistica variabile, imballi, ecc.)
  = Margine di contribuzione

Perché è potente? Perché ti dice se la vendita “porta benzina” o “porta sabbia” al motore. E ti fa capire se stai crescendo in modo sano o stai solo aumentando il fatturato a rischio.

Esempio (semplice ma realistico)

Immagina due clienti:

• Cliente A: fattura 300.000 €, sconti minimi, pagamenti regolari, resi quasi zero

• Cliente B: fattura 420.000 €, sconti forti, richieste continue, ritardi, resi alti

A bilancio tu vedi 720.000 € e ti senti “più grande”.
Ma se fai il conto di margine reale e incassi, può succedere che:

• Cliente A ti lasci 70.000 € di margine e cassa regolare

• Cliente B ti lasci 15.000 € di margine e ti blocchi 120.000 € di credito per mesi

La domanda che il controllo di gestione deve farti è: vale la pena?
E se vale la pena, a quali condizioni?

2) Prezzi: nel 2026 chi non governa il pricing governa… la crisi

Il pricing non è “mettere un listino”. È:

• decidere dove vuoi stare sul mercato

• decidere quanto puoi concedere (sconti, dilazioni, extra) senza perdere marginalità

• decidere quando aumentare (e su cosa)

• misurare se la forza commerciale sta vendendo valore o sta vendendo sconto

Il problema tipico: sconti “invisibili”

In tantissime PMI lo sconto vero non è solo quello in fattura. È fatto di:

• consegne urgenti gratuite

• lavorazioni extra non conteggiate

• sostituzioni e resi “per quieto vivere”

• interventi tecnici fuori garanzia assorbiti

• dilazioni “eccezionali” diventate standard

Il risultato? Prezzi nominali buoni, ma margini che evaporano.

Il controllo di gestione deve misurare la marginalità “post-vendita”

Se vendi prodotti o commesse, una parte del margine si gioca dopo la vendita: assistenza, non conformità, extra attività, tempi di produzione non previsti, penali, contestazioni.

Quindi il controllo direzionale deve introdurre (con misura) un concetto chiave: margine per cliente / per commessa / per linea, considerando gli extra costi ricorrenti

Non serve la perfezione. Serve una stima “abbastanza giusta” da guidare le decisioni.

Un pricing sano in PMI ha 3 regole

1. Regola del “minimo accettabile”: sotto una certa soglia di margine (o sopra una certa soglia di rischio credito), si rinegozia o si rinuncia.

2. Regola del “perché”: se concedi uno sconto, deve esserci una ragione misurabile (volumi, prepagato, mix, marginalità su altri prodotti, riduzione costi commerciali).

3. Regola della “revisione”: i prezzi non si aggiornano “quando ci si ricorda”, ma con un ciclo (trimestrale o semestrale) basato su costi e mercato.

3) Cassa: il vero “controllo” è sulla liquidità (non sull’utile)

Qui serve brutalità: puoi essere profittevole e andare in crisi. Perché?

Perché FARE utili è DIVERSO da FARE cassa.

E le crisi nelle PMI spesso arrivano così:

• aumenti il fatturato

• aumentano i crediti

• aumentano le scorte

• aumentano i tempi di incasso

• le banche si irrigidiscono

• tu inizi a “tappare buchi” con stress e urgenze

E quando te ne accorgi, sei già in ritardo.

Il Codice della crisi ha reso centrale il concetto di sostenibilità dei debiti e prospettiva di continuità: l’idea di fondo è che i segnali vadano colti prima, non dopo. 

Il numero che conta davvero: il Cash Conversion Cycle (CCC)

Senza trasformare l’azienda in un’aula universitaria, c’è un concetto molto pratico: il ciclo di conversione della cassa.

In parole povere: quanti giorni passano tra quando paghi (o ti impegni a pagare) e quando incassi?

Si ragiona con tre indicatori:

• DSO: giorni medi di incasso clienti

• DIO: giorni medi di giacenza magazzino

• DPO: giorni medi di pagamento fornitori

Il controllo direzionale ti serve per capire se il ciclo sta migliorando o peggiorando, e perché.

Il “budget che guida”: prevedere la cassa prima che diventi emergenza

Molti imprenditori gestiscono la cassa “a sensazione”. Nel 2026 non basta più.

La forma più utile (e più “PMI-friendly”) è spesso una previsione a 13 settimane (o 90 giorni), aggiornata in rolling, che non deve essere perfetta: deve essere aggiornabile e utilizzabile.

E qui si vede la differenza tra budget che registra e budget che guida:

• il primo ti dice “hai speso troppo”

• il secondo ti dice “tra 5 settimane potresti andare in tensione, e le leve sono queste”

Come implementare il controllo di gestione in PMI senza appesantirla

La parte difficile non è “sapere cosa fare”. È farlo accadere senza trasformare l’azienda in una burocrazia.

Ecco le scelte che funzionano davvero (con buon senso):

1) Pochi KPI, ma scelti bene

In quasi ogni PMI, il salto di qualità arriva quando si accetta questo principio:

Meglio 10 numeri guardati ogni settimana che 100 numeri guardati una volta al mese.

Esempi di KPI essenziali (da adattare al tuo DNA aziendale):

• fatturato per linea / per canale (e non solo totale)

• margine di contribuzione per linea o per top clienti

• sconto medio reale (inclusi extra)

• DSO (incasso) e scaduto “pesato” sui clienti che contano davvero

• rotazione scorte su categorie chiave

• posizione finanziaria netta (anche “semplificata”)

• cassa prevista 30/60/90 giorni

• rapporto ordini acquisiti vs capacità produttiva (se produci)

• produttività commerciale (preventivi, conversioni, tempo ciclo)

• una metrica “spia” specifica (es. costo materia prima chiave / ricavo)

2) Frequenza: settimanale per guidare, mensile per consolidare

• settimanale: numeri per decidere (cassa, vendite, marginalità “spia”, scaduti)

• mensile: numeri per correggere (analisi più completa, scostamenti, decisioni di prezzo, revisione costi)

3) Responsabilità chiare: chi fa cosa, senza ambiguità

Uno dei motivi per cui il controllo di gestione fallisce è che “è di tutti” e quindi non è di nessuno.

In PMI funziona quando:

• qualcuno è responsabile del dato (anche solo 1–2 ore a settimana)

• l’imprenditore usa quei numeri per prendere decisioni

• si fa una riunione breve, sempre uguale, sempre orientata all’azione

4) Personalizzazione: ogni azienda ha il suo DNA

Il controllo efficace non è lo standard. È il “vestito su misura”.

La parte più sottovalutata è questa: identificare le voci che contano (costi e ricavi) e le correlazioni che spiegano cosa sta succedendo. Non serve un sistema enorme. Serve un sistema che parla la lingua della tua impresa.

Il ruolo di BC Formula come partner strategico

Implementare un controllo di gestione “direzionale” richiede metodo, ma soprattutto richiede esperienza: capire quali numeri sono davvero predittivi, costruire un cruscotto che non sia un giocattolo, collegare marginalità–prezzi–cassa e trasformare tutto questo in decisioni operative.

In BC Formula il lavoro non è “portarti un report”. È affiancare l’imprenditore per costruire una cabina di pilotaggio concreta, con indicatori chiari e azioni misurabili, in un percorso strutturato che punta a stabilità finanziaria, crescita e controllo. Se vuoi capire come può funzionare su misura per la tua azienda.

il punto di partenza è qui: bcformula.it/vision-y.

Caso pratico: come Ludovico ha smesso di “fare fatturato” e ha iniziato a fare cassa

Ludovico guidava una PMI in crescita: nuovi clienti, ordini in aumento, team sotto pressione. “Sulla carta” tutto bene. Il problema era che, mese dopo mese, la cassa diventava più tesa: scaduti che salivano, magazzino che si gonfiava, sconti che aumentavano per chiudere trattative in fretta.

Quando ha deciso di mettere ordine, non ha iniziato da un software: ha iniziato dai tre pilastri.

• Ha ricostruito la marginalità reale sui clienti principali, scoprendo che due “grandi” stavano erodendo valore.

• Ha rivisto il pricing introducendo soglie minime e regole sugli extra, evitando sconti invisibili.

• Ha impostato una previsione di cassa a 90 giorni, con poche leve chiare (incassi, pagamenti, scorte).

Nel giro di poche settimane, Ludovico non “si sentiva” più in controllo: lo era, perché ogni decisione importante aveva un numero dietro. E soprattutto ha smesso di arrivare a fine mese con la domanda sbagliata (“come è andata?”) e ha iniziato il mese con quella giusta (“cosa devo fare perché vada come voglio?”).

Domande frequenti (FAQ)

Il controllo di gestione è obbligatorio per una PMI?

Non esiste un “obbligo” inteso come un modello unico imposto, ma esiste un dovere di dotarsi di assetti adeguati per rilevare tempestivamente la crisi e intervenire: il principio è chiaramente collegato agli adeguati assetti e alla continuità aziendale. 

Serve per forza un software?

No. Il software può aiutare, ma se non hai scelto i KPI giusti e non hai regole chiare, automatizzi soltanto confusione. In molte PMI si parte con strumenti semplici e si evolve quando il metodo è stabile.

Ogni quanto va aggiornato?

Dipende dal rischio e dal settore, ma per una PMI è comune:

• aggiornamento settimanale di cassa/scaduti e numeri “spia”

• aggiornamento mensile di marginalità, scostamenti e decisioni di prezzo

Come capisco se sto misurando la marginalità giusta?

Se la tua marginalità “dice che va tutto bene” ma la cassa peggiora, quasi sempre stai guardando una marginalità incompleta: mancano sconti reali, extra costi, resi, tempi, condizioni commerciali e impatto finanziario.

Qual è il primo passo più utile?

Scegliere 10 numeri vitali, legati a marginalità–prezzi–cassa, e iniziare a guardarli con regolarità, collegandoli a decisioni concrete. Non “fare un report”: costruire una guida.

Conclusione: controllo di gestione nel 2026 significa “direzione”, non burocrazia

Il controllo di gestione che funziona nel 2026 è quello che ti rende più veloce, non più lento. Più lucido, non più confuso. Più libero, non più schiavo dei report.

Se oggi ti trovi in una di queste situazioni…

• vendi tanto ma non capisci cosa ti rende davvero

• fai prezzi “a istinto” e gli sconti ti scappano di mano

• a fine mese l’ansia è sempre la cassa

• ti manca una cabina di regia con pochi KPI affidabili

…allora il tema non è “fare più controllo di gestione”, ma farne uno diverso: direzionale, personalizzato, predittivo.

E se vuoi impostarlo con un metodo concreto, affiancato da un team che lavora da partner dell’imprenditore (non da semplice fornitore di report), puoi partire da qui: bcformula.it/vision-y.